Lecciones para emprendedores. Los canales.

Ya hemos hablado en esta serie de los segmentos de clientes y de la propuesta de valor. Como se observa estamos analizando en estos casos elementos que tienen relación directa con la presencia de la empresa en el mercado, es decir, con nuestra proyección hacia el exterior. Dentro de este análisis es fundamental tener muy claro qué canales vamos a utilizar para conseguir esa proyección. Cuando hablamos de canales me estoy refiriendo tanto a canales de distribución como de comunicación y venta. Hablo de aquellas herramientas o entornos que nos permiten un flujo adecuado en ambas direcciones empresa-mercado de aquellos elementos que son relevantes en esa relación (información, productos, servicios, dinero…)

Aunque evidentemente este elemento, el canal, es fundamental para un buen funcionamiento de nuestra empresa y de los flujos empresa-mercado, y por tanto para conseguir la sostenibilidad del proyecto, no se le suele dar la importancia que tiene. En muchas ocasiones se deciden los canales que se van a utilizar de manera deficiente:

Porque siempre se ha utilizado el mismo. Tanto en el sector al que pertenece mi empresa como en mi empresa misma.

Porque es el más barato. Y luego veremos que el concepto “barato” es un término relativo que hemos de saber manejar y gestionar para que sea cierto.

Porque es el que conozco. Dejando de lado oportunidades interesante e importantes. Va un poco en la línea de “siempre he utilizado ese”. También suele ser habitual en el caso del canal Internet, que no se usa por desconocimiento o miedo.

Porque me obligan (o pienso que me obligan). Bastante típico del sector hotelero, en el que por una mezcla de tradición, desidia y presión se mantienen canales  (Tour Operadores, Booking…) que en muchos casos no son los más rentables y que incluso gestionan nuestra marca ante el cliente final, con los peligros que ello conlleva.

Está claro que la elección del canal o los canales es por tanto una decisión estratégica, que en muchos casos puede suponer un cambio en todo el modelo de negocio. Cuando Amazon irrumpió en el mercado una de las ventajas competitivas y que fueron fundamentales para su modelo de negocio fue la utilización de un canal que no había sido utilizado con la intensidad con que lo utilizó Amazon, Internet. En este caso el canal ha sido fundamental para desarrollar un modelo de negocio determinado, porque ha permitido una mejor gestión de costes y acceder a un modelo de long tail (larga cola) que permite una segmentación extrema sin costes. Otro ejemplo que utiliza este tipo de estrategias es el de Bubok, empresa de autoedición que permite reducir costes y facilitar el acceso de los autores al mercado.

Lo que parece claro es que si tuviera que contestar a las preguntas ¿por qué necesito canales? y ¿por qué es importante su elección? mis respuestas serían más o menos las que se observan en el siguiente gráfico.

Distingo básicamente tres tipos de canales: de comunicación, de venta y distribución y de postventa. Es cierto que el canal postventa podría, y de hecho se hace, confundirse con el de comunicación, sin embargo creo que tiene la suficiente entidad y es clave a la hora de la estrategia de la empresa como para darle una relevancia individualizada. Además es posible desarrollar canales exclusivos y específicos para este tipo de servicio que ofrezcan al cliente un valor en sí mismo.

Como se ve en el siguiente gráfico lo interesante es comprender que los distintos canales se han de entender como herramientas que facilitan nuestra relación con el mercado. Así vemos que hay un proceso potencialmente cíclico en el que participan una fase preventa, otra de venta y distribución y otra de postventa y fidelización. Lo interesante es que cada fase ha de tener una gestión distinta del canal, no ya porque deba éste ser distinto, que puede darse el caso de que si, sino porque incluso en el tono, la información, el tipo de relación con el segmento ha de cambiar dependiendo de la fase en la que nos encontremos. Hasta tal punto que como se ve en el gráfico al llegar a la fase postventa nuestro cliente puede iniciar de nuevo todo el proceso o directamente sentirse fidelizado y pasar a la fase de compra. Para que de este paso también es fundamental el tipo de canal y cómo lo gestionamos.

En realidad el gráfico superior no es sino una simplificación del gráfico de proceso de decisión de compra del usuario conectado de Brian Solís del que ya hablé en este artículo. Es interesante de todos modos no centrarse en un análisis exclusivamente online, sino que hemos de adecuar nuestras reflexiones a un enfoque global, tanto online como offline.

Es interesante también el gráfico que ofrece Alex Osterwalder en su libro Generación de modelos de negocio, que me está sirviendo como base para estos artículos iniciales.

Osterwalder hace una segmentación de canales con un enfoque más funcional. Es interesante la distinción entre canales propios y de partner, porque supone la asunción de que no necesariamente debemos gestionar nosotros los canales. Un ejemplo claro es el de los hoteles con, por ejemplo, Booking, que gestiona la distribución de su inventario permitiendo liberar recursos y beneficiándose de la eficiencia de Booking. Del mismo modo hay una distinción entre canal directo, que permite una venta sin intermediarios, o indirecto, en el que puede haber un encarecimiento por esa intermediación.

El tema de la intermediación de canales es interesante. La tendencia que parece dominar a la economía es la de la desintermediación, pero esto es un error si no hay un modelo de negocio adecuado detrás. Vuelvo al ejemplo de los hoteles. Ha habido una auténtica fiebre por conseguir la venta directa de las camas, sobre todo con la llegada de Internet y el ecommerce. Esto, aunque evidentemente tiene una serie de ventajas, también puede tener inconvenientes. Vemos en el siguiente cuadro algunas de las ventajas de la utilización de canales directos o intermediados.

El canal directo permite sobre todo un mayor control del mensaje y la marca y nos facilita una adecuada gestión de precios con cambios inmediatos si procede, lo que facilita la utilización de estrategias de Revenue Management. Por su parte el canal intermediado nos mejora los costes (el directo es mucho más caro) y sobre todo nos ayuda a llegar a segmentos a los que no tenemos acceso, bien porque no tenemos la suficiente especialización o bien porque no tenemos los recursos necesarios. Además nos puede trasladar su Know How y conseguir un mayor posicionamiento en marketing al ser empresas con una cierta especialización, aunque vuelvo a decir que no necesariamente dando relevancia a nuestra marca.

Osterwalder sigue con su gráfica distinguiendo distintas fases del canal: Información, Evaluación, Compra, Entrega y Postventa. Como se ve el canal es relevante en cada una de estas fases y puede condicionar el valor que nuestra empresa puede tener para el cliente.

Para finalizar comentaré una serie de factores a tener en cuenta a la hora de la elección de un canal. Recuerdo que esta es una decisión estratégica fundamental para nuestra empresa y que pueden ser directos, intermediados o ambos. Luego podemos decidir si nos centramos en canales online, offline o los combinamos. Las posibilidades son muchas pero hay que tener en cuenta estos factores a la hora de elegirlos.

1.-Oferta de valor. Es fundamental que nuestros canales estén adaptados a nuestra oferta de valor. Ésta, que como dijimos en otro artículo, no es un producto o un servicio, sino lo que ofrecen ese producto o servicio al cliente, sí tienen evidentemente un componente vehicular que permite trasladar el valor al cliente en forma de artículo físico o servicio. Y estos han de ser distribuidos, vendidos y comunicados a través de los canales apropiados. Por eso la elección de canales ha de potenciar el traslado de esa propuesta de valor a los segmentos a los que nos dirijamos.

2.-Segmentos. Es fundamental que nuestros canales nos lleven donde están nuestros segmentos y que sean capaces de acercar a esos segmentos a nuestra propuesta de valor. La conexión entre segmentos y propuesta de valor se hace a través de esos canales, y ambos determinan la naturaleza de estos. Por tanto, no podemos obviar el tipo de segmento al que nos dirigimos. Por ejemplo, si nosotros vamos dirigidos a un segmento de la tercera edad es evidente que la utilización de canales online no puede ser tan importante como si nos dirigimos a un público adolescente.

3.-Relación con los segmentos. El tipo de relación que queramos tener con nuestros segmentos también va a ser fundamental para determinar el tipo de canal que vamos a poder utilizar. Una relación personalizada no se gestiona ni se comunica igual que una más masificada, de modo que influye también en el modelo de gestión postventa, y por tanto en los canales de comunicación y gestión que vamos a poder y necesitamos utilizar.

4.-Capacidad de acceso a los segmentos. Ocurre en ocasiones que no tenemos capacidad de acceder a unos segmentos que nos pueden ser interesantes, bien porque no disponemos de la tecnología adecuada, o el conocimiento del segmento o los contactos. En estas ocasiones puede ser interesante utilizar un modelo intermediado de canal, en el que ese intermediario nos facilite el acceso al segmento con unos costes que podemos considerar adecuados y que nos permitan el acceso de nuestra propuesta de valor a ese mercado.

5.-Recursos propios. Todo canal ha de ser gestionado, ya sea de comunicación, de venta, de distribución o postventa, y esa gestión o la hacemos directamente o la derivamos a un tercero. Dependiendo del tipo de canal puede ser más o menos problemático esa derivación de la gestión. Como he dicho podemos utilizar canales intermediados que nos permitan llegar a determinados mercados, en este caso es lógico que los recursos no sean propios. Pero para desarrollar nuestra estrategia de canal es fundamental que tengamos en cuenta nuestra capacidad de gestión y el tipo, tiempo, nivel y modelo de gestión que necesita cada canal para ver si nos es relevante.

6.-Impacto en el segmento. Va un poco en la línea de lo que ya se ha dicho pero es interesante analizarlo de manera individual. Cada canal puede tener un impacto diferente dependiendo del segmento al que nos dirijamos, de nuestra capacidad de gestionarlo o del retorno que pueda aportar a nuestra empresa. No se trata sólo de ver a qué segmentos podemos llegar sino de analizar el nivel de impacto de cada canal en cada segmento.

7.-Modelo de negocio. Es necesario tener muy claro cuál es nuestro modelo de negocio, sobre todo si hemos diseñado un modelo desagregado, en el que centramos nuestra propuesta de valor en la eficacia de la gestión de las infraestructuras, en la innovación de producto o en la relación con los clientes. En los dos primeros casos es más lógico que no centremos nuestra estrategia en la gestión de los canales, sobre todo de distribución y venta, aunque sí hemos de seleccionar los partners adecuados que nos permitan llegar de manera relevante a nuestros segmentos.

http://www.juansobejano.com/

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Publicado el 30/07/2012 en Herramientas. Añade a favoritos el enlace permanente. Deja un comentario.

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