DISEÑANDO EL FUTURO.

por Jay W. Forrester  

Hoy hablaré de sistemas en la tecnología y en la sociedad. Todo el mundo habla de sistemas:
sistemas de ordenadores, sistemas de control de tráfico aéreo, sistemas económicos y sistemas
sociales. Sin embargo sólo algunas personas se dan cuenta de que los sistemas existen en todos
los ámbitos. Estos influyen en todo lo que hacemos y crean las desconcertantes dificultades a que
nos enfrentamos cada día.
La comprensión de los sistemas físicos está mucho más avanzada que la de los sistemas sociales,
corporativos, gubernamentales o económicos. El campo de la dinámica de sistemas está llevando
a la creación de la nueva profesión de diseñador de empresa. Hoy existen métodos para diseñar la
estructura y las políticas de los sistemas humanos con la intención de que éstos sirvan mejor a las
personas que forman parte de ellos.
Sistemas físicos y sistemas sociales.
La gente es reacia a pensar que los sistemas físicos y los humanos tienen la misma naturaleza.
Aunque los sistemas sociales son más complejos que los físicos, pertenecen a la misma clase de
sistemas altamente organizados, realimentados y no lineales que los sistemas físicos.
La idea de sistema social da a entender que las relaciones entre sus partes influyen decisivamente
sobre la conducta humana. Un sistema social limita la conducta de los individuos en gran medida.
En otras palabras, el concepto de sistemas contradice la creencia de que las personas actúan de
forma totalmente libre. De hecho, los individuos son profundamente sensibles a los cambios en sus
circunstancias.
En palabras más llanas, se diría que un sistema social significa que, en parte, las personas actúan
como dientes en el engranaje social y económico. Los individuos representan sus respectivos
papeles a la vez que son movidos por la presión impuesta por todo el sistema. La aceptación de la
prevalencia de los sistemas sociales sobre los individuos es contraria a nuestra preciada ilusión de
que las personas adoptan sus decisiones libremente.
Las dificultades creadas por los sistemas se hacen patentes en la propia vida. A lo largo y a lo
ancho del mundo los bancos están fracasando, los tipos de cambio de divisas fluctúan, y los
gobiernos se ven amenazados. Ninguno de los responsables había planeado ni quería tales
consecuencias. Este desorden ha tenido su origen en desafortunados diseños de sistemas
sociales y financieros. La gente trata de adaptarse a los fallos de los sistemas pero apenas intenta
volver a diseñar sistemas con la intención de reducir el fracaso.
No vivimos en un mundo unidireccional en el cual un problema conduce a una acción que lleva a
una solución. Más bien, vivimos en un entorno circular en movimiento. Cada acción se basa en
condiciones presentes y las acciones afectan condiciones futuras, de forma que las condiciones
modificadas se convierten en el fundamento de acciones posteriores. No hay ni comienzo ni
terminación del proceso. Los bucles de realimentación interconectan a las personas entre ellas
mismas. Cada persona reacciona ante el eco de sus acciones pasadas, y asimismo ante las
acciones pasadas de los demás.
Dinámica de sistemas
Durante los últimos treinta años he estado desarrollando un campo conocido como dinámica de
sistemas. La dinámica de sistemas combina la teoría, los métodos y la filosofía para analizar el
comportamiento de los sistemas. La dinámica de sistemas surgió de la búsqueda de una mejor
comprensión de la administración. Su aplicación se ha extendido ahora al cambio medioambiental,
la política, la conducta económica, la medicina y la ingeniería, así como a otros campos. La
dinámica de sistemas muestra cómo van cambiando las cosas a través del tiempo.
Un proyecto de dinámica de sistemas comienza con un problema que hay que resolver o un
comportamiento indeseable que hay que corregir o evitar. El primer paso sondea la riqueza de
información que la gente posee en sus mentes. Las bases de datos mentales son una fecunda
fuente de información acerca de un sistema. La gente conoce la estructura de un sistema y las
normas que dirigen las decisiones. En el pasado, la investigación en administración y las ciencias
sociales han restringido su campo de acción, indebidamente, a datos mesurables, habiendo
descartado el cuerpo de información existente en la experiencia de la gente del mundo del trabajo,
que es mucho más rico.
La dinámica de sistemas usa conceptos del campo del control realimentado para organizar
información en un modelo de simulación por ordenador. Un ordenador ejecuta los papeles de los
individuos en el mundo real. La simulación resultante revela implicaciones del comportamiento del
sistema representado por el modelo.
La dinámica de sistemas muestra de qué modo la estructura de realimentación de una
organización domina la toma de decisiones por parte de los individuos. La estructura realimentada
se puede definir, en otras palabras, como aquellos procesos circulares en que las decisiones
conllevan cambios que influyen en decisiones ulteriores. Todas las acciones tienen lugar dentro de tales estructuras circulares.
Hoy día, el campo de la dinámica de sistemas se extiende por el mundo entero. En un gran número
de países existen centros de investigación universitarios.
En nuestros trabajos iniciales, descubrimos que éramos capaces de identificar los motivos de las
crisis de una empresa con problemas. Los síntomas podían aparecer como una cuota de mercado
descendente, una producción fluctuante o una rentabilidad en declive. Dificultades de tal calibre
son bien conocidas de los empleados, la comunidad y la prensa especializada en el mundo de los
negocios.
Al examinar una compañía, usamos nuestro conocimiento sobre la manera en que la estructura y
las políticas determinan el comportamiento. Entrevistamos a la gente en relación al modo en que
toman sus decisiones. Las declaraciones que describen los motivos por los cuales se toman las
decisiones constituyen las políticas que gobiernan una determinada acción. Un modelo de
dinámica de sistemas es una estructura de políticas en interacción. Ellas determinan las decisiones
cotidianas. Cuando uso el término política, éste representa todas las causas de una acción y no
solamente una norma formal escrita.
Las citadas entrevistas son extensas y exhaustivas. Se pueden realizar diversas sesiones con
cada uno de los muchos individuos entrevistados. Las discusiones varían ampliamente, tratándose
en ellas desde operaciones normales hasta acciones que serían la consecuencia de diversos tipos
de crisis. Examinamos los intereses individuales y la localización de centros de poder influyentes.
Las entrevistas versan sobre lo que una persona hace para ayudar a resolver los graves problemas
que afectan a la firma.
La conversación con un directivo puede desvelar la existencia de reglas claras que controlan las
decisiones. Cuando hablamos con un segundo directivo sobre el primero, emerge el mismo
panorama en cuanto a las políticas. Básicamente, los unos ven su comportamiento en lo referente
a la toma de decisiones de la misma forma que lo hacen los demás. Existe una cierta coherencia al
describir las políticas de actuación de una organización. Además, éstas se justifican como una
ayuda a la hora de corregir las dificultades que sufre la compañía.
Durante el proceso de entrevistas, se utiliza el enfoque del estudio de casos. Esto es, un examen
comprehensivo establece el contexto del problema corporativo. Sin embargo, la debilidad del
método del estudio de casos, si no va más allá del proceso de entrevistas, impide una solución
fiable. Las entrevistas llevan a un modelo descriptivo que es demasiado complejo para que la
mente humana lo pueda resolver fiablemente. Para aquellos de ustedes que han estudiado
matemáticas a través de ecuaciones diferenciales, tal modelo descriptivo equivale a una ecuación
diferencial no-lineal y de alto orden. Ningún científico o matemático es capaz de resolver
mentalmente un sistema de estas características. Igual que ocurre con el funcionamiento de una
planta química, únicamente los métodos de simulación por ordenador pueden revelar el
comportamiento implícito en las acciones de los muchos individuos interconectados que toman
decisiones.
Después de describir políticas importantes, flujos de información e interconexiones dentro de una
compañía, el paso siguiente consiste en trasladar dicha descripción a un modelo de ordenador. Un
modelo tal permite a un ordenador representar el papel de cada punto de decisión en el sistema. El
ordenador pasa la decisión de cada uno de los puntos a los otros puntos de decisión conectados
para conformar así la base para la segunda ronda de decisiones. En otras palabras, en el
ordenador existe una réplica de laboratorio de la compañía. Uno puede entonces observar la
interacción del comportamiento de las políticas descritas en las entrevistas. No hay que olvidar que
los sujetos entrevistados justificaron su conducta en la toma de decisiones en términos de ayudar a
reducir los problemas corporativos.
Para sorpresa de quienes no conocen la engañosa naturaleza de los sistemas dinámicos
complejos, un modelo de ordenador genera normalmente las mismas dificultades que una
compañía ha estado experimentando. En pocas palabras, las políticas establecidas para resolver
un problema son en realidad la causa del mismo. Tal situación puede crear una grave espiral
descendente. Si se piensa que las políticas que se están siguiendo alivian un problema aunque, de
un modo oculto, están causando el problema, entonces, a medida que éste se agudiza, aumentan
las presiones para aplicar, aún con más fuerza, las mismas políticas que lo están causando.
En los primeros desarrollos de la dinámica de sistemas descubrimos algunos hechos
sorprendentes sobre las corporaciones que se aplican a todos los sistemas sociales:
– Primeramente, la mayor parte de los problemas se originan en causas internas, aunque
generalmente se culpa a causas externas.
– En segundo lugar, las acciones que se emprenden, normalmente en la creencia de que son una
solución para los problemas, son a menudo la causa de los problemas que se están
experimentando.
– En tercer lugar, la propia naturaleza de la estructura dinámica realimentada de un sistema social
tiende a conducir, erróneamente, a acciones que son ineficaces e incluso contraproducentes.
– Y en cuarto lugar, los individuos disponen de suficiente información sobre un sistema como para
permitir, con éxito, su modelado.
Políticas versus decisiones
Me he referido a las políticas como a las normas que gobiernan las decisiones. Las decisiones se
adoptan momento a momento a medida que progresa el tiempo. Las decisiones controlan la acción
presente. No se puede actuar ayer ni mañana.
Por contraste, las políticas son las reglas que determinan la toma de decisiones. Si se conoce la
política que gobierna un punto en el sistema, se sabe qué decisión se producirá a partir de
cualquier combinación de entrada de información. A diferencia de las decisiones, las políticas son
duraderas, independientes del tiempo. Si una de ellas es lo suficientemente inclusiva, puede
continuar aplicándose a lo largo de un período de tiempo prolongado. Dependiendo de los
objetivos de un modelo, las políticas pueden permanecer inmutables y seguir siendo efectivas
durante años, décadas, e incluso siglos.
Mi investigación actual acerca del comportamiento económico nacional utiliza un modelo que
ilustra el empleo de políticas que se aplican durante un largo intervalo de tiempo. El modelo no
incluye una serie temporal exógena para dirigir el comportamiento. Todos los comportamientos se
originan en interacciones internas incluidas en el modelo. Este muestra los diversos tipos
esenciales de comportamiento económico que se han producido en las economías reales
quedando las políticas fijadas durante 200 años, desde el año 1.800 al 2.000. Incluso así, las
políticas fijadas generan decisiones que crean comportamientos que van desde los ciclos
económicos a la onda económica larga, conocida también como el ciclo de Kondratieff, pasando
por la estanflación, la inflación y la deflación.
La dinámica de sistemas es muy útil a la hora de entender cómo las políticas afectan al
comportamiento. El énfasis se debería poner en el diseño de políticas capaces de producir
sistemas con un comportamiento más favorable. Se construye un modelo de simulación partiendo
de políticas que, a su vez, generan decisiones. El modelo produce corrientes de decisiones
controladas por políticas incorporadas a él. Las políticas generan todas las decisiones, paso a
paso, a medida que se va desarrollando la simulación. Consiguientemente, si el comportamiento
resultante es indeseable, se busca un mejor conjunto de políticas que produzcan una mejora en los
resultados.
Diseñando sistemas sociales
La gente considera que los sistemas de ingeniería son muy diferentes de los sistemas sociales. Se
espera que los técnicos diseñen sistemas de ingeniería usando métodos avanzados de análisis
dinámico y modelos de ordenador. Al diseñar un sistema de ingeniería, como por ejemplo una
planta química, los ingenieros se dan cuenta de que el comportamiento dinámico es complicado.
Para simular el comportamiento antes de construir, llevarán a cabo estudios extensivos usando
modelos de ordenador. Si la planta química es de un tipo nuevo, una pequeña planta piloto probará
el diseño antes de edificar la planta real.
Aunque los sistemas sociales son mucho más complejos que los sistemas de ingeniería, el diseño
de sistemas sociales ha empleado métodos mucho menos consistentes que los usados para los
sistemas técnicos. Al diseñar corporaciones y países, los administradores y políticos se han
limitado a intuir y debatir. Las corporaciones y los gobiernos cambian de diseño sin llegar a usar las
significativas metodologías de diseño que han estado evolucionando durante los últimos 50 años.
Puede que la idea de “diseñar” sistemas sociales no resulte atractiva y que tal diseño parezca
mecanicista o autoritario. Sin embargo, todos los sistemas sociales han sido diseñados. Las
políticas corporativas, los sistemas de ordenador, los organigramas y las leyes constituyen diseños
parciales de sistemas sociales. Los gobiernos promulgan leyes después de un debate superficial.
La leyes reforman sistemas políticos y económicos. Tales rediseños son experimentos que usan a
un país como laboratorio. Estos experimentos no incluyen un modelado dinámico de los efectos a
largo plazo. Los cambios de políticas corporativas reciben menos análisis incluso. Por ejemplo, la
reciente tendencia de formar conglomerados corporativos y la reducción de las barreras
comerciales constituyen un remodelado gigantesco de la economía mundial sin que se haya
prestado una atención apropiada a los resultados. La gente ha diseñado los sistemas en que viven.
Las desventajas de tales sistemas derivan de diseños defectuosos, de igual manera que los
problemas de una central de energía se originan en su diseño erróneo.
En 1986, mientras estuvimos en Sevilla durante la Conferencia Internacional de Dinámica de
Sistemas, mi mujer y yo visitamos La Alhambra, el gran palacio construido hace 700 años por los
reyes nazaríes sobre la montaña que domina Granada. En un determinado momento, nuestro guía
identificó la sala en la cual los dirigentes musulmanes se reunían para discutir sus dificultades con
la inflación y la desfavorable balanza de pagos. Algo así parece sacado de los titulares de prensa
financiera de hoy. Setecientos años han producido poco progreso en el control de la conducta
económica.
Consideremos el contraste, durante los últimos cien años, entre los avances en nuestra
comprensión de la tecnología y la relativa falta de progreso en nuestra comprensión de los
sistemas sociales. ¿Cómo se explica una diferencia tan grande? ¿Por qué razón ha avanzado la
tecnología tan rápidamente en tanto que los sistemas sociales continúan siendo tan
desconcertantes como siempre? La respuesta está en la incapacidad para reconocer que las
instituciones sociales son, en realidad, sistemas. No se acepta la idea de que las familias,
corporaciones y gobiernos pertenecen a la misma clase de estructuras dinámicas que las refinerías
químicas y los pilotos automáticos de los aviones.
Las organizaciones construidas mediante comisiones y por intuición no actúan mejor de lo que lo
haría un avión construido con el mismo método. A menudo, grupos de empresas mixtas financian
nuevas empresas en que políticas, productos y mercados se escogen de modos que, de
antemano, conducen al fracaso. Como en el caso de un mal diseño aeronaútico, que nadie puede
pilotar con éxito, estas corporaciones pobremente diseñadas se encuentran más allá de la
habilidad de cualquier administrador real.
La primera vez que intuí las posibilidades del diseño de empresa fue en los años sesenta, cuando
formaba parte del cuerpo de ejecutivos de una compañía de alta tecnología que se hallaba en
rápido desarrollo. Para organizar mis recomendaciones, construí un modelo de dinámica de
sistema sobre el modo en que evolucionan las compañías de alta tecnología. El modelo contenía
250 variables. Estas incluían 60 stocks, o integraciones, por lo que el modelo era un sistema
dinámico del orden 60º. Las variables incluían procesos físicos, objetivos de dirección,
características de liderazgo e interacciones entre compañía, mercado y competidores. El modelo
exhibía la gama completa de comportamientos típicos de una compañía nueva y, dependiendo de
las políticas asignadas, mostraba bien un fracaso temprano, o un crecimiento limitado seguido de
estancamiento, o un crecimiento sostenido con repetición de crisis mayores, o un crecimiento sin
dificultades. Las diferencias en la evolución corporativa mostradas por el modelo se correspondían
con las de compañías que tenían las correspondientes políticas. De este modelo salieron políticas
que contribuyeron a un éxito inusitado.
Un nuevo tipo de formación en la Dirección de Empresa
Algunas décadas de progreso en la dinámica de sistemas apuntan hacia un nuevo tipo de
formación para Dirección de Empresa. Este futuro sistema educativo formará a un nuevo tipo de
administrador para el futuro. Preveo la existencia de futuras escuelas de Administración dedicadas
al “diseño de empresa”. Tales centros darían formación a “diseñadores de empresa”.
Existe una diferencia fundamental entre un operador de empresa y un diseñador de empresa. Por
poner un símil, consideremos quiénes son las dos personas más importantes en el buen
funcionamiento de un avión. Una de ellas es el diseñador del mismo y la otra es su piloto. El
diseñador crea un aparato que los pilotos normales pueden hacer navegar con éxito. ¿Y no sería el
directivo habitual más piloto que diseñador? Un directivo maneja una organización del mismo modo
que un piloto lleva un avión. El éxito de un piloto depende de un diseñador que ha creado una
maquinaria competente. Por otra parte, ¿quién ha diseñado la corporación que dirige un directivo?
Rara vez se ha diseñado, a propósito y con gran cuidado, una organización para alcanzar un
crecimiento y estabilidad planificados.
En las actuales escuelas de Dirección de Empresa se forman operadores de corporaciones. Casi
no se presta atención al diseño de corporaciones. Los éxitos y fracasos corporativos apenas
provienen de las especialidades funcionales exclusivamente. La actuación corporativa surge de las
interacciones entre las especialidades funcionales. La formación de dirección de hoy no consigue
transmitir la importancia del hecho de que las partes de una empresa interactúan unas con otras y
con el exterior. En el futuro, tendremos la necesidad de tratar con el modo en que las políticas
determinan el futuro de una organización.
El diseño de empresa se basará en cuatro innovaciones fundamentales que han ocurrido durante
el último siglo:
– En primer lugar, la Harvard Business School inició el método de estudio de casos en Dirección
de Empresa alrededor de 1910.
– En segundo lugar, en los años treinta y cuarenta, los Bell Telephone Laboratories y el MIT
desarrollaron teoría y conceptos relacionados con el comportamiento dinámico de los sistemas de
realimentación.
– En tercer lugar, tras la Segunda Guerra Mundial, el MIT, la Universidad Carnegie y otras
instituciones dieron énfasis a un enfoque por la enseñanza de Dirección de Empresa más
cuantitativo, matemático y basado en la investigación.
– Finalmente, durante los últimos cuarenta años, la dinámica de sistemas ha demostrado que
existe la manera de combinar conjuntamente la información numérica y la descriptiva en modelos
que permiten la simulación de sistemas que son demasiado complejos para el análisis matemático.
La primera de estas innovaciones, el método del caso en Dirección de Empresa, se ha
hecho extensamente popular. Los estudios de casos se centran en los problemas de
administración general y en las interacciones entre las diferentes partes del sistema corporación

mercado-competidor, basándose en el uso de información descriptiva y en el conocimiento
administrativo, sacados del mundo del trabajo. Sin embargo, este método conlleva una desventaja
muy significativa. La descripción de un caso incluye políticas y relaciones dentro de un sistema que
es demasiado complejo para ser comprendido intuitivamente. Los estudios de casos, a veces,
sacan conclusiones dinámicas equivocadas y resultan ineficaces para descubrir los motivos por los
cuales corporaciones, en situaciones aparentemente similares, pueden ofrecer comportamientos
tan diferentes.
La segunda innovación, la comprensión de sistemas realimentados, supera hoy día el ámbito de la
ingeniería para convertirse también en un concepto organizador de sistemas humanos. Los
procesos de realimentación gobiernan cualquier crecimiento, fluctuación y declive y son la base
fundamental de cualquier cambio. El punto de vista de la realimentación desvela nuevos enfoques
a los sistemas económico y administrativo, que habían escapado hasta ahora al análisis descriptivo
y estadístico.
La tercera innovación, el enfoque cuantitativo de la formación en dirección de empresa, ha
producido un análisis más disciplinado de las corporaciones. Sin embargo, los enfoques
cuantitativos del pasado no fueron capaces de encarar los desafíos esenciales a que se enfrentaba
la alta dirección corporativa. Los primeros métodos cuantitativos se limitaban al análisis matemático
lineal y enfatizaban soluciones óptimas más que respuestas prácticas y realistas; trataban
especialidades funcionales de la empresa por separado; no establecían conexiones adecuadas
con el banco de datos mental que usaban los directores en activo. Los métodos cuantitativos
tradicionales no han incorporado la estructura de realimentación que engloba el proceso de toma
de decisiones. Y sin embargo, la idea de un enfoque cuantitativo de la administración abrió paso a
tecnologías más poderosas que ahora están emergiendo.
La cuarta innovación, la dinámica de sistemas, permite en estos días ir más allá de los estudios de
casos y las teorías descriptivas. La dinámica de sistemas no está restringida a sistemas lineales,
puediendo hacer pleno uso de las características no-lineales de los sistemas. Combinados con los
ordenadores, los modelos de dinámica de sistemas permiten una simulación eficaz de sistemas
complejos. Dicha simulación representa la única forma de determinar el comportamiento en los
sistemas no-lineales complejos.
La combinación de estas cuatro innovaciones trae consigo un gran avance en la formación
administrativa e irá mucho más allá que el método del estudio de casos. La dinámica de sistemas
añade un riguroso marco dinámico para la organización del rico conocimiento de políticas y
estructura que poseen los directivos.
La diferencia entre las escuelas de dirección actuales y las del futuro será tan enorme como las
diferencias entre una escuela comercial que entrena pilotos de avión y un departamento
universitario de ingeniería que educa a diseñadores de aviones. A los pilotos se les seguirá
necesitando. Así pues, también se necesitará a los directivos operativos. No obstante, del mismo
modo que la fabricación de buenos aviones es posible sólo gracias a diseñadores capacitados,
igualmente la existencia de corporaciones, países y sistemas sociales de éxito será posible en el
futuro gracias a la labor de los diseñadores de empresa.
Los diseñadores de empresa serán capaces de reducir el número de errores en la estructura y
políticas de las instituciones sociales. Un diseño correcto puede hacer que una corporación sea
menos vulnerable y distinguir a una compañía que es vulnerable a los cambios en el entorno
empresarial exterior de otra que tiene un alto grado de independencia de las fuerzas exteriores. Un
diseño correcto puede mejorar la estabilidad de empleo y producción. Ajustando las políticas para
la fijación de precios, la adquisición de plantas, y la fuerza de ventas, un diseño correcto puede
establecer la diferencia entre un crecimiento lastrado por la deuda y un crecimiento originado en
las ganancias. Igualmente, un diseño correcto puede evitar la adopción de políticas que ofrecen
ventajas a corto plazo a expensas de fracasos a largo plazo, así como prevenir la pérdida de
tiempo por parte de los directivos mientras debaten políticas que tienen poca influencia y son, por

tanto, irrelevantes. Un diseño correcto puede, en fin, ayudar a identificar el muy pequeño número
de políticas de gran influencia que son capaces de producir cambios deseables.
La futura formación en diseño de empresa incluirá el estudio de una “biblioteca” de modelos de
situaciones genéricas de administración. Modelos genéricos son aquellos que aplican muchas
condiciones diferentes. Se pueden trasladar de una industria a otra, y hacia delante o hacia detrás
en el tiempo. Cada modelo combinaría estudios de casos descriptivos con simulaciones dinámicas
aplicables a una variedad de empresas. Calculo que alrededor de 20 de estos casos generales
transferibles y computerizados cubrirían el 90% de las situaciones a que los directivos se enfrentan
normalmente.
Ya existen algunos ejemplos de varios modelos genéricos muy significativos:
– Estabilidad y fluctuación en los sistemas de distribución;
– Fijación de precios e inversión de capital en tanto en cuanto determinan el crecimiento;
– Cadenas de promoción que muestran la evolución hacia una distribución desequilibrada, con
demasiados ejecutivos, del personal de dirección cuando el crecimiento disminuye;
– Desequilibrios entre diseño, producción, marketing, y servicio en tanto en cuanto influyen sobre
la participación en el mercado.
Cada uno de tales modelos manifiesta muchos modos de conducta que varían desde
“problemático” a “muy satisfactorio”, dependiendo de las políticas empleadas.
La profesión de Diseño de Sistemas Sociales
El diseño de sistemas sociales se convertirá en una profesión reconocida. Requerirá el mismo tipo
de formación intensiva que es necesaria en otras profesiones. Hoy en día, tan sólo existen
fragmentos de una formación de diseñador de sistemas. El material educativo, en la dinámica de
sistemas, no está disponible más que durante una secuencia de dos años. Un buen número de
niveles académicos imparten ahora dinámica de sistemas, en escuelas pre-universitarias, en
programas de licenciatura y en estudios post-graduados. Sin embargo, todos los diferentes niveles
educativos comienzan con el alumno al nivel de principiante: los programas no son acumulativos.
La formación en el comportamiento de los sistemas sociales se encuentra en este momento en,
aproximadamente, el mismo punto de desarrollo en que se encontraban la formación en medicina e
ingeniería hace 100 años.
El diseño de sistemas sociales representa un desafío muy serio para las instituciones educativas.
Escuelas pre-universitarias, desde la pre-escolar hasta los 17 años, están ahora implantando el
uso de la dinámica de sistemas como uno de los cimientos de la mayoría de las asignaturas.
Profesores y alumnos están construyendo modelos de simulación de sistemas medioambientales,
familiares, urbanos y políticos. Los profesores de literatura inglesa están experimentado con la
simulación de argumentos en obras literarias. Los alumnos se hallan fascinados con los enfoques
obtenidos mediante el modelado de dinámica sicológica en un trabajo como el Hamlet de
Shakespeare. Después de observar el proceso en el aprendizaje de sistemas desde párvulos hasta
secundaria, muchos de nosotros pensamos que todo lo que ahora se sabe sobre el campo de la
dinámica de sistemas se puede aprender antes de los catorce años. Si todo lo que ahora sabemos
se puede aprender antes de secundaria, nos falta materia para los cuatro años de secundaria, los
cuatro de licenciatura y los tres de estudios de post-grado. Debemos crear al menos 11 años más
de material educativo antes de poder decir que tenemos un plan de estudios para formar
diseñadores de sistemas sociales.
Durante el último siglo, la frontera del progreso humano ha sido la exploración de la ciencia y la
tecnología. La ciencia y la tecnología ya no son fronteras; se han integrado en la textura de la
actividad cotidiana. Creo que ahora nos estamos embarcando hacia la próxima gran frontera, que
conducirá a un entendimiento mucho mejor de los sistemas sociales y económicos.
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Publicado el 29/07/2012 en Herramientas. Añade a favoritos el enlace permanente. Deja un comentario.

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