Lecciones para emprendedores. Los segmentos de mercado

 

Todo empresario, emprendedor, director, dueño de tienda o vendedor ha de tener en cuenta y conocer cuál es su segmento de mercado. Con esta expresión me refiero a aquel grupo poblacional que consideramos que es objetivo natural de nuestro producto o servicio, y que por lo tanto será nuestro cliente, al menos potencialmente. Lo más lógico parece ser tener claro cuál es el segmento al que vamos a dirigir nuestro producto, pero eso no es tan evidente. Siguiendo esta simplificación podemos decir que hay dos modelos de elección de segmentos en relación con el producto o servicio:

1.-Modelo Push. Como somos muy buenos en alguna materia, creando algún producto determinado o desarrollando algún tipo de servicio, primero definimos este servicio y luego definimos el mejor segmento al que vendérselo. Vuelvo a decir que esto es simplificar mucho y que la cosa es más compleja, pero nos vamos entendiendo, ¿verdad?

Este tipo de estrategia es básicamente la que utilizó la Wii. Aunque partía de una interesante información previa creó un producto totalmente nuevo que necesitaba un segmento que no era el objetivo de las demás consolas de juegos. En este tipo de estrategias suele ser habitual utilizar estrategias de innovación disruptiva, que permite el acceso a nuevos mercados y segmentos. No quiero con esto decir que sea una relación exclusiva, pero sí que es más habitual.

2.-Modelo Pull. En este caso localizamos primero un segmento con unas necesidades concretas y nosotros creamos el producto o servicio que va a solventar esas necesidades. Este tipo de estrategias suele ser más habitual en mercados asentados y donde los segmentos están bien definidos y con una competencia establecida. Nuestra estrategia suele ser entonces centrada en un posicionamiento basado en el precio, en las relaciones con los clientes o en la eficiencia de la gestión.

Los productos de gran consumo minorista suelen seguir esta estrategia y desarrollan además, un modelo de innovación incremental, que no crea nuevos productos ni servicios sino que mejora los ya existentes para un segmento ya definido.

De todos modos hemos de ser conscientes de que no es tan fácil definir el segmento. La búsqueda de un grupo más o menos homogéneo de clientes puede chocar con la propia variedad poblacional (en un mundo cada vez más global es complicado y puede ser perjudicial centrarse sólo en un segmento), el tipo de producto (que puede ser útil para varios segmentos por las distintas características del propio producto, y que si no tenemos capacidad de gestión debemos seleccionar cuál potenciamos), nuestro modelo de negocio (que basado en nuestras capacidades, relaciones y propuesta de valor nos obliga a elegir un segmento sobre otro)…

Además estrategias como Lean Startup, de la que hablaré en otra ocasión, señala casi la necesidad de no partir ni enfocarse a un segmento concreto, sino que sea el propio proceso de crear, medir y aprender el que vaya definiendo el producto y delimitando el segmento.

Lo que hemos de tener claro es que es muy conveniente trabajar con segmentos por varias razones:

1.-Gestión. No es posible desarrollar un proceso de gestión, sea en la fase que sea, que no tenga un componente de agrupamiento para favorecer su definición y diseño.

2.-Previsión. Es necesario tener un cierto conocimiento de nuestros clientes para hacer proyecciones y previsiones, aunque estas no sean de carácter estratégico y sí de ajuste interno. Va muy en línea del punto anterior.

3.-Confianza y seguridad. Tanto para el cliente, que ve que su relación con nosotros sigue unas pautas previsibles y sin sorpresas, como para nuestra organización, que mejora así su capacidad de respuesta.

4.-Desarrollo e innovación. No se puede innovar sobre lo que no se conoce, no podemos desarrollar productos ni aportar soluciones ante un mercado que no conocemos, ya sea en un momento del proceso u otro.

Este conocimiento del que hablamos es fundamental porque, siguiendo a Osterwalder, cada segmento tiene una serie de necesidades que requieren una oferta diferente, distintos canales para acceder a esos segmentos (ya sea para la venta o la comunicación), distintos tipos de relación, tienen una rentabilidad diferente y descubren valor (y por lo tanto están dispuestos a pagar por él) en elementos diferentes del producto o servicio. Es decir, cada segmento genera impactos distintos en nuestro modelo de negocio.

Ahora bien, cuando nos enfocamos a un segmento (o a varios) es necesario que entendamos qué es lo que él considera valor y qué parte de nuestra propuesta es para él relevante. En ocasiones damos por supuesto cosas que el cliente no ve igual. Hace poco escribí un artículo explicando mi experiencia con un banco y en ese artículo decía que este sector ha de comprender que además de productos financieros venden confianza. Aunque este tema es más de la propuesta de valor que de los segmentos propiamente dichos es fundamental comprender que podemos definir segmentos dependiendo de qué parte de nuestra oferta es para ese segmento relevante. Por ejemplo, un hotel puede tener una serie de servicios pero cada segmento utilizar unos y desechar otros (guardería las familias, pub las parejas, excursiones unos u otros dependiendo del tipo de excursión…), de este modo los segmentos se definen por el producto que seamos capaces de ofrecer.

Hay, por último, una serie de maneras de acceder al mercado dependiendo de cómo enfoquemos nuestra relación con él y los segmentos que a los que lleguemos.

1.-Mercado de masas. General del comercio minorista. Aquí no se distinguen segmentos por lo que la propuesta de valor ha de ser en cierto modo muy indefinida de modo que todos sean capaces de ver algo que les atraiga del producto. Suelen ser producto o de primera necesidad o que permita varios tipos de uso. Por ejemplo, la electrónica de gran consumo (televisiones, radios, equipos de música…) se convierten en plataformas o canales para llegar a lo que verdaderamente está comprando el consumidor, la posibilidad de ver o escuchar el programa preferido o escuchar la música deseada.

2.-Nichos de mercado. En este caso la empresa se suele dirigir a un grupo más o menos reducido del mercado, generalmente con una necesidad muy concreta que satisface mi producto y con un nivel de compra y gasto que lo hace atractivo. Es el caso por ejemplo del turismo gay, que permite que agencias de viajes, hoteles e incluso destinos se especialicen en un segmento muy concreto y más reducido que el de masas pero que tiene un nivel de gasto muy superior y unas necesidades muy concretas. El problema de este tipo de enfoques es que se depende demasiado de un grupo muy reducido del mercado, y si falla el nivel de gasto por cualquier causa, al estar el producto muy diseñado para ese segmento es complicado reposicionarlo.

3.-Mercado segmentado. En este caso, aunque la empresa se dirige a un mercado de masas, sí diferencia dentro de ese mercado algunos segmentos especiales para los que desarrolla productos concretos. Un hotel puede estar enfocado al mercado en general pero tener algún tipo de servicio o producto más concreto para otro tipo de clientes. Meliá desarrolló el modelo ME como producto diferenciado dentro de los propios hoteles “generalistas”. El resultado es una serie de servicios, espacios y habitaciones exclusivas de un determinado tipo de público.

4.-Mercado diversificado. La empresa ha credo productos para dos mercados distintos, de modo que los enfoca como mercados de masa (aunque puede haber variantes) distintos a pesar de partir de la misma empresa. Es el caso de Amazón, que siendo la misma empresa ha creado dos modelos de negocio enfocados a mercados distintos: el de la venta de libros para el público generalista y el de la asistencia y servicio de almacenamiento de datos y uso de servidor en la nube (cloud computing). Como se ve los productos no tienen nada que ver, pero es la misma empresa la que los suministra y por tanto a de proveer de recursos para ello.

5.-Mercados multilaterales. Puede ocurrir, por último, que la empresa utilice un mismo producto para satisfacer a dos mercados diferentes. El ejemplo más claro es el de Google y su buscador, que satisface al público generalista con la posibilidad de buscar información y a los anunciantes con un público millonario que Google le da. Este tipo de mercados no es nuevo y así lo podemos ver en los periódicos gratuitos (lectores y anunciantes) o en la televisión y las radios. Por lo general es un modelo que se basa en la creación de una audiencia elevada con el “anzuelo” de los contenidos gratuitos y que luego se ofrece a anunciantes para que se publiciten ante ese público. Tiene el problema de que en épocas de crisis el gasto en promoción puede bajar y si no se diversifican las fuentes de ingresos o se cambia el modelo de gasto (como Google y su Pay per Click) se puede tener problemas.

http://www.juansobejano.com/2012/07/12/lecciones-para-emprendedores-los-segmentos-de-mercado/

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Publicado el 24/07/2012 en Herramientas. Añade a favoritos el enlace permanente. Deja un comentario.

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